*Por Anders Drejer & Christer Windeloew-Lidzélius, professores convidados pela Saint Paul Escola de Negócios para ministrar os programas de liderança em meio ao caos no Brasil
Você já ouviu falar do epitáfio do Cowboy Número Um? Ele aparece tanto no filme de faroeste “Public Cowboy No 1” de 1937, quanto na música “Two Tribes” do Frankie Goes to Hollywood Song, e lá está a referência ao póstumo presidente norte-americano, Ronald Reagan.
Quando nos deparamos com a pergunta “O que é ser um gestor de alto escalão?”, a clássica abordagem norte-americana é que é aquele que sabe mais e, por isso, deveria gerir os funcionários para o melhor resultado possível. Um tipo de “Cowboy Número Um”, como o presidente Reagan foi apelidado em sua época.
Mas nem todo mundo concorda com essa noção “fogo,- apontar, preparar” de um gestor. Então vamos refletir sobre o que significa, de fato,ser um gestor de alto escalão?
Que tipos de problemas um gestor de alto escalão enfrenta?
Como gestor, reflita sobre o tipo de problemas que você encontra e como você trabalha para resolvê-los: a maioria dos problemas é trivial de forma que causa e efeito são facilmente estabelecidos e a solução praticamente se cria sozinha e pode ser implementada, sem confusão na organização, apenas utilizando boas práticas? Provavelmente não. Talvez um pequeno percentual de seus problemas tenham essa forma simples, onde a atividade gerencial é a análise.
Outros problemas podem tomar forma como dilemas, onde a questão é decidir entre duas (ou várias) alternativas e onde as relações de causa e efeito são embaçadas com a falta de informações e/ou grupos da organização que advocam para cada alternativa. Neste cenário, você tem muito mais trabalho uma vez que é preciso analisar e testar diferentes modelos e jogos de critérios para a eventual escolha da melhor alternativa. É um pouco mais difícil do que os problemas simples, mas o ponto-chave é que todos concordam que existe uma melhor escolha para resolução do problema.
Entretanto, existem também as situações de problemas desordenados. Aqui, os desafios geralmente chegam como uma completa surpresa para todo mundo, o seu conteúdo e sua importância são desconhecidos, a definição do problema propriamente dita não é clara e, por isso, a relação causa e efeito ao analisar o problema é impossível de ser identificada. Nós chamamos isso de “Problemas Perversos”, em inglês, Wicked Problems”.
O gestor de alto escalão e os Problemas Perversos
Quando no dia 11 de março de 2020, a indústria inteira de eventos, restaurantes e festivais foi fechada pela lei na Dinamarca, e subsequentemente em muitos outros países do mundo por causa dos riscos da COVID-19, a empresa Danish Event Rental perdeu 95% de suas vendas em um dia. Sua alta gestão agora tinha que descobrir qual era o problema e o que fazer a respeito dele. Por exemplo, por quanto tempo os consumidores irão passar por restrições devido ao Covid-19? Serão meses? E então, rapidamente, ficou perceptível que essa situação perdurou por muito mais do que apenas alguns meses. Mas, enquanto escrevemos esse artigo, o alto escalão segue debatendo se a situação atual irá afetar 2022 além de 2021 (já que, sabiamente, desistiram de 2020). Mais questões incluem: “Haverá uma cura?” “Como iremos sobreviver a esse golpe? Por quanto tempo ele vai durar?” E, com um drástico corte sendo inevitável nos negócios, “Quais são as competências essenciais que nós buscamos manter durante os muitos meses de inverno que estão pela frente?”.
Pobres dos gestores — e de muitos outros — e das empresas! Felizmente, com um senso aguçado da história da teoria de gestão, nós já sabemos muito sobre os apuros que a alta gestão enfrenta no dia a dia. Talvez alguns “Cowboys” da área de gestão tenham esquecido, mas um outro póstumo presidente norte-americano, George W. Bush, disse a notória frase “Eu sou o decididor” (uma palavra que nem mesmo existe na língua inglesa, ou portuguesa), mas em 1967 a noção moderna de “Problemas Perversos” foi introduzida por C. West Churchman.
Um Problema Perverso é caracterizado pelo fato que a definição do problema é também parte da solução: que a criatividade e imaginação humana são essenciais para lidar com esse tipo de problemas, que síntese é muito mais importante do que análise, e que o alto escalão tem que experimentar para poder permitir que uma solução viável (e não há uma solução melhor para um problema perverso) se apresente. Pode-se dizer que o problema não é completamente compreendido até que alguém tenha chegado a uma solução.
A promessa da Teoria da Complexidade
Nosso trabalho nos reconectou com desenhos e artes gerenciais que estão menos em voga nos últimos anos. Um desses é a Teoria da Complexidade, também conhecido como Teoria de Sistemas ou conectada com Pensamento Sistêmico. Esta é uma área que reconhece a complexidade natural e inerente da natureza e do mundo.
Agora que nós reconhecemos a complexidade em nosso trabalho, como iremos lidar com isso? Como um Cowboy Número Um, ou como algo diferente?
